La reconnaissance au travail est le jugement porté sur la contribution d’une personne, et la façon dont ce jugement lui est rendu. En France, 68 % des salariés estiment recevoir l’estime et le respect que mérite leur travail, selon l’enquête Conditions de travail 2019. Un tiers ne le pense pas.
Ce tiers ne réclame pas forcément une prime. La reconnaissance qui manque le plus est souvent la moins chère : être vu dans son travail réel, et pas seulement dans ses résultats. Cet article fait partie de notre rubrique sur l’engagement des salariés et le management. Il présente les quatre formes de reconnaissance, ce que la recherche dit de leurs effets, et les pratiques qui tiennent.
Qu’est-ce que la reconnaissance au travail ?
La définition la plus citée en français vient de Jean-Pierre Brun, professeur à l’Université Laval, et de Ninon Dugas, dans un document publié en octobre 2002 pour le Secrétariat du Conseil du trésor du Québec. Pour eux, la reconnaissance est « une réaction constructive et authentique, de préférence personnalisée, spécifique, cohérente et à court terme ».
Elle comporte deux faces. D’un côté, le respect dû à la personne, « un être unique, libre, égal ». De l’autre, un jugement sur sa contribution : sa façon de travailler, ses efforts, ses résultats.
Trois idées en découlent.
- Elle est un jugement. Un merci de politesse, adressé à tous et à propos de rien, n’en est pas une.
- Elle vient de plusieurs directions. Brun et Dugas distinguent la reconnaissance hiérarchique, celle des collègues, celle des clients et partenaires, celle de l’organisation par ses politiques, et celle de la société envers un métier.
- Elle n’est pas d’abord financière. Elle peut avoir une valeur symbolique, affective, concrète ou financière. L’argent n’est qu’un des registres.
La psychodynamique du travail, courant développé en France par Christophe Dejours, ajoute une distinction utile. Le « jugement d’utilité » vient de la hiérarchie et des clients : il dit que le travail sert. Le « jugement de beauté » vient des pairs : il dit que le travail est fait selon les règles du métier. Le second pèse lourd : les pairs sont, selon Brun et Dugas, les mieux placés pour juger de la qualité du travail.
Les quatre formes de reconnaissance selon Brun et Dugas
Brun et Dugas classent les pratiques selon ce qu’elles regardent : la personne, sa manière de travailler, son effort, ou ce qu’elle produit.
| Forme | Ce qu’elle reconnaît | Exemples de pratiques |
|---|---|---|
| Existentielle | La personne, sa parole, son expertise | Consulter avant de décider, informer sur les objectifs, laisser choisir les moyens, aménager un horaire |
| De la pratique de travail | La manière de faire : compétences, créativité, travail d’équipe | Commentaire d’un pair sur la qualité d’un dossier, confier une mission qui correspond à un talent |
| De l’investissement | Les efforts, les risques pris, l’énergie déployée | Remercier pour l’implication sur un projet qui a échoué, souligner la ténacité dans des conditions difficiles |
| Des résultats | Ce qui a été produit et sa contribution aux objectifs | Entretien d’évaluation, félicitations publiques, prime liée à un objectif atteint |
Source : Brun et Dugas, Université Laval – 2002 – Compilation bienetretravail.fr
La reconnaissance existentielle est, pour les auteurs, la base de toutes les autres. Elle passe par de petits gestes quotidiens et par le droit à la parole sur les décisions. Un salarié jamais consulté entend mal un compliment sur ses résultats.
La reconnaissance de la pratique porte sur le « comment ». C’est celle des pairs, celle du jugement de beauté.
La reconnaissance de l’investissement est la plus négligée. Elle concerne le dossier perdu malgré trois semaines de travail, la commerciale qui n’a pas signé mais a tout tenté. Brun et Dugas notent qu’elle permet de souligner l’apport des salariés peu visibles. Ils posent aussi une limite : la flatterie est contre-productive, la marque de reconnaissance doit rester proportionnée à l’effort.
La reconnaissance des résultats est la plus répandue, et la plus risquée quand elle est seule. Les auteurs citent ses effets pervers : jalousie, sentiment d’injustice, compétition accrue entre collègues. Elle occulte surtout le travail réel, fait d’efforts et de problèmes résolus que personne ne voit.
Notre lecture : une politique de reconnaissance qui se résume à des primes sur objectifs ne couvre qu’une forme sur quatre. Et c’est la seule des quatre qui dépend en partie de facteurs que le salarié ne maîtrise pas.
Combien de salariés se sentent reconnus en France ?
L’enquête Conditions de travail, menée par la Dares, la Drees, la DGAFP et l’Insee, pose la question en ces termes : « au vu des efforts, recevoir l’estime et le respect que mérite le travail ».
| Population | Salariés qui se sentent reconnus |
|---|---|
| Ensemble des salariés | 68 % |
| Cadres | 75 % |
| Professions intermédiaires | 68 % |
| Employés | 66 % |
| Ouvriers | 66 % |
| Femmes | 67 % |
| Hommes | 70 % |
| Secteur privé | 70 % |
| Fonction publique | 61 % |
Source : Dares, Drees, DGAFP et Insee, enquête Conditions de travail – Données 2019 – Compilation bienetretravail.fr
Attention : le champ couvre l’ensemble des salariés de France hors Mayotte. L’Insee précise que la part tombe à 63 % chez les employés administratifs.
L’écart le plus net ne sépare pas les cadres des ouvriers. Il sépare le privé de la fonction publique : neuf points. Les agents publics sont aussi près de deux fois plus nombreux à se dire souvent bouleversés ou émus au travail (18 % contre 10 %). Un travail émotionnellement lourd et peu reconnu, c’est la combinaison que le modèle de Siegrist décrit comme la plus risquée.
Ces chiffres datent de 2019. Ils restent la mesure publique la plus détaillée que nous ayons trouvée sur ce point.
Ce que le manque de reconnaissance fait à la santé
Le manque de reconnaissance n’est pas un inconfort. C’est un facteur de risque reconnu.
Le modèle du déséquilibre efforts-récompenses, publié par le sociologue allemand Johannes Siegrist en 1986, le formalise. Il compare les efforts demandés aux récompenses reçues, qui prennent trois formes selon l’INRS : la rémunération, l’estime, et le contrôle sur son statut professionnel, c’est-à-dire la sécurité de l’emploi et les perspectives de carrière. Dans le questionnaire de référence à 23 questions, l’estime compte pour 5 des 11 items de l’échelle de récompenses. Un ratio supérieur à 1 signale des efforts non récompensés, associés à la détresse psychologique et à des problèmes de santé.
Le modèle ajoute un facteur personnel, le surinvestissement. Les salariés qui en font plus que demandé sont les plus exposés quand rien ne revient. Ce profil revient souvent dans les parcours de burn-out.
En France, le rapport du collège d’expertise présidé par Michel Gollac (2011) range la reconnaissance parmi les rapports sociaux au travail, l’une des six familles de risques psychosociaux. Elle a donc sa place dans l’évaluation des risques et dans le DUERP. Notre dossier sur le stress au travail détaille comment ces modèles servent au diagnostic.
Ce que la reconnaissance change pour l’engagement et les départs
Gallup en fait l’une des douze questions de son indicateur d’engagement : avoir reçu une reconnaissance ou un compliment pour un travail bien fait dans les sept derniers jours. Sept jours. Pas l’entretien annuel. Le niveau d’engagement que cet indicateur mesure en France figure sur notre page des chiffres de l’engagement des salariés.
Une étude de Gallup et Workhuman, publiée en septembre 2024, a suivi plus de 3 400 salariés américains de 2022 à 2024. Ceux qui avaient reçu une reconnaissance de qualité en 2022 étaient 45 % moins susceptibles d’avoir quitté leur emploi en 2024. Les salariés dont la reconnaissance remplit au moins un des cinq critères de qualité retenus étaient 2,9 fois plus susceptibles d’être engagés.
Attention : il s’agit de salariés américains, et Workhuman vend une plateforme de reconnaissance. Ce sont des corrélations, à lire comme un ordre de grandeur, pas comme une promesse de baisse du turnover.
Quelles pratiques de reconnaissance marchent vraiment ?
Brun et Dugas fixent huit critères de qualité. Quatre suffisent à trier ce qui marche de ce qui ne marche pas.
- La réactivité. Reconnaître le plus tôt possible après l’acte. Un bilan annuel arrive trop tard pour la plupart des efforts.
- La spécificité. Nommer ce qui a été fait. « Votre tableau a évité deux jours de ressaisie à l’équipe comptable » vaut dix « bon travail ».
- La légitimité. La reconnaissance vient mieux de quelqu’un qui connaît le métier. Pour un technicien, l’avis d’un pair expérimenté pèse plus que celui d’un directeur lointain.
- La cohérence. Les paroles doivent concorder avec les actes. Féliciter une équipe puis supprimer son budget annule le compliment.
Les quatre autres sont la sincérité, la proximité hiérarchique, la variété des formes et la personnalisation : certains apprécient un merci en réunion, d’autres le vivent comme une gêne.
Pour un manager, cela donne quelques gestes concrets :
- Consulter l’équipe avant une décision qui change son travail, et dire ensuite ce qui a été retenu.
- Remercier pour un effort, y compris quand le résultat n’est pas venu.
- Citer nommément la contribution de chacun quand un projet est présenté à la direction.
- Rendre visible ce que les collègues apprennent du travail d’un pair, en revue de projet par exemple.
- Parler de progression au moins deux fois par an. Les perspectives de carrière font partie des récompenses, au même titre que le salaire et l’estime.
Côté organisation, la reconnaissance passe aussi par les règles : des critères de prime qui intègrent la qualité du travail et pas seulement le volume, des promotions expliquées, des avantages salariés répartis de façon équitable. Un programme de « salarié du mois » ne remplace aucun de ces leviers. Il récompense un résultat visible et désigne, par contraste, tous ceux qui ne l’ont pas été.
Le manque de reconnaissance se loge souvent dans un style de management. Le micro-management en est un exemple : un travail revérifié à chaque étape dit au salarié que sa pratique n’inspire pas confiance.