Il existe deux semaines de 4 jours, et elles n’ont presque rien en commun. L’une compresse la même durée de travail sur quatre journées plus longues. L’autre réduit la durée de travail sans réduire le salaire.
Confondre les deux explique la plupart des expérimentations qui échouent. Cet article appartient à notre rubrique Organisation du travail.
Les deux modèles, et pourquoi ils s’opposent
| Semaine en 4 jours (compressée) | Semaine de 4 jours (réduite) | |
|---|---|---|
| Durée de travail | Inchangée, 35 h par exemple | Réduite, 32 h par exemple |
| Organisation type | 4 fois 8 h 45 | 4 fois 8 h |
| Rémunération | Inchangée | Inchangée |
| Coût pour l’employeur | Nul en apparence | Réel, sauf gain de productivité |
| Effet sur la journée | Plus longue, fatigue accrue | Identique |
| Ce qui doit changer | L’emploi du temps | Le contenu du travail |
La version compressée ne coûte rien, ce qui explique qu’elle soit la plus répandue. Elle allonge en revanche les journées, augmente la charge quotidienne et se heurte au repos quotidien de 11 heures consécutives dès que les amplitudes s’étirent.
La version réduite coûte, sauf si le temps supprimé était improductif. C’est pourquoi elle oblige à regarder le travail réel : réunions, validations, reporting. C’est un projet d’organisation, pas un projet d’horaires.
Ce que montre l’expérimentation britannique
C’est le jeu de données le plus solide disponible, et il porte sur le modèle réduit.
De juin à décembre 2022, 61 entreprises britanniques et environ 2 900 salariés ont testé une réduction du temps de travail à rémunération maintenue. Le programme était piloté par 4 Day Week Global avec le think tank Autonomy, et la recherche conduite par des équipes du Boston College et de l’université de Cambridge.
| Résultat | Valeur |
|---|---|
| Entreprises ayant poursuivi après l’essai | 56 sur 61 |
| Dont ayant pérennisé définitivement | 18 |
| Baisse des départs de salariés | 57 % |
| Baisse de l’absentéisme | 65 % |
| Salariés déclarant moins d’épuisement | 71 % |
| Salariés déclarant moins de stress | 39 % |
| Chiffre d’affaires sur la période | globalement stable |
Source : Autonomy et 4 Day Week Global – Données juin-décembre 2022 – Compilation bienetretravail.fr
Attention : les entreprises participantes se sont portées volontaires. Elles étaient donc favorables au dispositif avant de commencer, et majoritairement de petite taille et du secteur tertiaire. Ces résultats ne sont pas transposables tels quels à une entreprise industrielle ou à un service en continu.
Un point du protocole mérite d’être retenu : deux mois de préparation précédaient le démarrage, avec ateliers, accompagnement et échanges entre pairs. Les entreprises n’ont pas simplement retiré un jour.
Ce que dit le droit français
Rien de spécifique, et c’est une bonne nouvelle.
Aucun texte n’encadre la semaine de 4 jours. Elle se met en place dans le droit commun du temps de travail, par accord collectif ou, à défaut, par décision unilatérale après consultation du comité social et économique.
Les contraintes à vérifier sont celles de tout aménagement :
- Durée quotidienne maximale de 10 heures, portée à 12 heures par accord ou sur autorisation.
- Repos quotidien de 11 heures consécutives entre deux journées.
- Durée hebdomadaire maximale de 48 heures, et 44 heures en moyenne sur douze semaines.
- Temps de pause de 20 minutes au-delà de 6 heures de travail quotidien.
Sur la version compressée, c’est le repos quotidien qui contraint le plus vite. Une journée de 9 h 30 avec une heure de pause produit une amplitude de 10 h 30, ce qui laisse peu de marge sur les métiers à horaires décalés.
Les congés payés sont le sujet qui génère le plus de litiges. Le droit reste de 30 jours ouvrables par an, indépendamment du nombre de jours travaillés par semaine. Un décompte mal paramétré pénalise le salarié et se retourne contre l’employeur.
Ce qui fait réussir ou échouer une expérimentation
L’Anact, qui a publié un guide pratique sur le sujet, insiste sur un point : la difficulté n’est pas le jour retiré, c’est la continuité de service.
Quatre questions à trancher avant de commencer.
Quel jour, et qui décide ? Un jour fixe commun simplifie la coordination mais ferme l’entreprise. Un jour tournant maintient la continuité mais complique les réunions et crée des inégalités de fait entre ceux qui choisissent et ceux qui subissent.
Qu’est-ce qui disparaît ? Si rien ne disparaît, la charge se reporte sur quatre jours. C’est le mode d’échec le plus courant, et il produit exactement l’inverse de l’effet recherché : une intensification, première famille de facteurs de risques psychosociaux.
Comment traite-t-on les postes non éligibles ? Une entreprise mixte qui accorde la semaine de 4 jours aux seules fonctions support crée un sentiment d’injustice qui coûte plus cher que le bénéfice obtenu.
Comment mesure-t-on ? Définissez les indicateurs avant de démarrer, sans quoi le bilan se fera sur des impressions. Absentéisme, départs, délais, qualité, et un indicateur de charge perçue.
Une méthode d’expérimentation en cinq étapes
- Cadrer avec les représentants du personnel, avant toute communication. Une expérimentation annoncée puis négociée démarre mal.
- Choisir un périmètre restreint et représentatif, pas le service le plus volontaire.
- Préparer pendant au moins deux mois : lister les réunions, les validations et les reportings supprimables. C’est là que se joue le résultat.
- Tester six mois, avec des points intermédiaires et la possibilité d’ajuster.
- Décider sur les indicateurs définis au départ, y compris la décision d’arrêter.
Les chiffres que nous ne reprenons pas
Plusieurs bilans français circulent, annonçant des centaines d’entreprises engagées et des gains de productivité à deux chiffres. Nous ne les publions pas : leur méthodologie n’est pas accessible, et le périmètre des entreprises comptées varie d’une publication à l’autre.
L’expérimentation britannique est à ce jour le seul dispositif de taille dont le rapport complet est public, avec son protocole et ses limites.