La culture d’entreprise est l’ensemble des hypothèses qu’un groupe a apprises en résolvant ses problèmes, et qu’il transmet aux nouveaux venus comme la bonne façon de percevoir, de penser et d’agir. Cette définition est celle d’Edgar Schein, psychologue au MIT et pionnier de l’étude des cultures organisationnelles. Il a posé les bases du sujet dans Organizational Culture and Leadership en 1985, puis formulé cette définition en 1990 dans la revue American Psychologist.
Retenez le mot « apprises ». Une culture ne se décrète pas. Elle se forme quand une façon de faire a marché assez longtemps pour ne plus être discutée.
Cette page ouvre notre rubrique Culture et marque employeur. Trois articles la prolongent : la marque employeur, réputation que la culture produit à l’extérieur, le poste de chief happiness officer, et les avantages salariés, souvent confondus avec la culture elle-même.
Culture d’entreprise : la définition d’Edgar Schein
Kim Cameron et Robert Quinn, dont le modèle est présenté plus bas, rappellent que des anthropologues avaient déjà recensé au moins cent cinquante définitions de la culture. Nous retenons celle de Schein pour une raison pratique. Elle dit d’où vient une culture, et donc par où elle peut changer.
Sa définition de 1990 tient en six éléments. Une culture est :
- un ensemble d’hypothèses de base,
- inventées, découvertes ou développées par un groupe donné,
- pendant qu’il apprend à faire face à ses problèmes d’adaptation à l’extérieur et d’intégration à l’intérieur,
- qui ont assez bien marché pour être tenues pour valides,
- et qui sont donc enseignées aux nouveaux membres
- comme la manière correcte de percevoir, de penser et de ressentir face à ces problèmes.
Trois conséquences pratiques en découlent.
La culture appartient à un groupe, pas à une raison sociale. Schein précise qu’une même organisation abrite souvent plusieurs sous-cultures, qui peuvent être indépendantes les unes des autres, voire en conflit. L’atelier, la force de vente et le siège ne partagent pas forcément les mêmes hypothèses, même sous le même logo.
La culture est un résultat. Elle reflète ce qui a fonctionné pour le groupe, pas ce que la direction aurait voulu voir fonctionner.
Sa force dépend de l’histoire du groupe. Schein la relie à la stabilité des équipes, à leur ancienneté, à l’intensité des épreuves traversées ensemble et à la netteté des convictions des fondateurs. Une jeune pousse de deux ans et un groupe centenaire n’ont pas le même problème.
Schein explique aussi la résistance au changement. Une fois partagées, ces hypothèses rendent le monde prévisible et réduisent l’anxiété du groupe. Les remettre en cause rouvre cette anxiété. Le groupe se défend.
Les trois niveaux de la culture, du plus visible au plus profond
Schein distingue trois niveaux où une culture se manifeste. C’est à nos yeux l’outil le plus utile de la littérature sur le sujet, parce qu’il explique pourquoi un diagnostic rapide se trompe presque toujours.
| Niveau | Ce qu’on y trouve | Comment l’atteindre | Le piège |
|---|---|---|---|
| Artefacts | Agencement des bureaux, tenue, façon de s’adresser les uns aux autres, intensité émotionnelle, produits, rapports annuels, déclarations de principes | L’observation, dès la première visite | Visibles mais difficiles à interpréter. On sait ce qu’on en pense, pas ce qu’ils signifient pour les salariés |
| Valeurs revendiquées | Valeurs affichées, normes, chartes, philosophie officielle | Entretiens, questionnaires, documents internes | Elles disent ce que l’organisation pense d’elle-même, pas forcément ce qu’elle fait |
| Hypothèses fondamentales | Convictions tenues pour acquises, le plus souvent inconscientes | Observation prolongée, questions ciblées, travail avec des salariés volontaires | Les membres eux-mêmes ont du mal à les formuler |
Source : Edgar H. Schein, American Psychologist – Article de 1990 – Compilation bienetretravail.fr
Schein illustre l’écart entre ces niveaux avec deux entreprises qu’il a étudiées. Chez un fabricant de technologies encore dirigé par son fondateur, le visiteur voit des bureaux ouverts, aucune place de parking réservée et des réunions où l’on s’affronte durement. Dans un groupe chimique centenaire, il voit des bureaux fermés, des titres, une grande politesse et presque aucune communication entre divisions.
Les artefacts ne disent pas pourquoi. Dans la première entreprise, Schein met au jour une hypothèse précise : la vérité sort d’un débat où les idées s’affrontent jusqu’à ce qu’une seule survive. Ce conflit permanent est supportable parce que les salariés se vivent comme une famille qui protège ses membres, y compris quand ils se trompent.
Un observateur pressé aurait conclu à un climat dégradé. Il se serait trompé.
Schein observe que les hypothèses profondes commencent souvent comme des valeurs, puis cessent d’être discutées à force d’avoir tenu. Danone offre un cas lisible au deuxième niveau. Son « double projet », qui associe réussite économique et progrès social, remonte selon l’historique du groupe à 1972. Le 26 juin 2020, ses actionnaires ont voté à plus de 99 % pour en faire la première entreprise à mission cotée. Des statuts ne disent pas si ce principe est devenu une hypothèse partagée dans chaque usine. Cela ne se lit dans aucun document.
Les quatre types de culture d’entreprise selon Cameron et Quinn
Le classement que son éditeur présente comme le plus appliqué au monde vient de Kim Cameron et Robert Quinn, professeurs à l’université du Michigan. Il repose sur le Competing Values Framework, ou modèle des valeurs concurrentes, publié en 1983 par Robert Quinn et John Rohrbaugh dans la revue Management Science.
Le point de départ n’était pas la culture, mais une question plus terre à terre : sur quels critères juge-t-on qu’une organisation est efficace ? Les réponses font apparaître des valeurs qui s’opposent. Cameron et Quinn en ont tiré deux axes. Le premier oppose la flexibilité à la stabilité et au contrôle. Le second oppose le regard tourné vers l’intérieur, les salariés et les processus, au regard tourné vers l’extérieur, les clients et les concurrents.
Leur croisement donne quatre types, décrits dans Diagnosing and Changing Organizational Culture (1999, troisième édition en 2011).
| Type | Position sur les axes | Orientation | Figure du dirigeant | Ce qui compte comme réussite | Ce qui peut peser sur les salariés |
|---|---|---|---|---|---|
| Clan | Flexibilité, regard interne | Collaborer | Facilitateur, mentor, bâtisseur d’équipe | Cohésion, moral, développement des personnes | Pression implicite à la loyauté, difficulté à dire non au groupe |
| Adhocratie | Flexibilité, regard externe | Créer | Innovateur, entrepreneur, visionnaire | Innovation, nouveaux produits, avance sur les autres | Rôles instables, priorités qui changent souvent |
| Marché | Contrôle, regard externe | Rivaliser | Exigeant, compétiteur, producteur | Parts de marché, objectifs atteints, concurrents battus | Intensité du travail, compétition entre collègues |
| Hiérarchie | Contrôle, regard interne | Contrôler | Coordinateur, contrôleur, organisateur | Efficience, fiabilité, régularité des processus | Peu d’autonomie, procédures qui empêchent de bien faire |
Source : Cameron et Quinn – Éditions 1999 et 2011, d’après Quinn et Rohrbaugh (1983) – Compilation bienetretravail.fr. La dernière colonne est une lecture de la rédaction, rapprochée des facteurs de risques psychosociaux décrits par l’INRS.
Trois précautions avant d’utiliser ce tableau.
Aucune organisation n’appartient à un seul type. Le questionnaire qui accompagne le modèle produit un profil, c’est-à-dire une répartition entre les quatre cultures.
Aucun type n’est meilleur que les autres. La méta-analyse de Chad Hartnell, Amy Ou et Angelo Kinicki, publiée en 2011 dans le Journal of Applied Psychology, agrège 84 études empiriques portant sur 94 échantillons. Elle trouve que les cultures clan, adhocratie et marché sont chacune associées positivement à l’efficacité, mais sur des critères différents et pas toujours comme le prévoyaient les hypothèses. La culture hiérarchique ne figure pas parmi les types testés. L’étude ne confirme pas non plus certaines des relations entre types que le modèle postule.
Le modèle mesure surtout le deuxième niveau de Schein. Il recueille des perceptions de valeurs. Il dit peu de chose des hypothèses que les salariés ne formulent pas.
Deux exemples français documentés
Nous avons retenu deux cas appuyés sur des sources primaires : le récit d’un dirigeant devant une institution de recherche, et une décision de justice. Les anecdotes d’entreprises qui circulent sur le sujet sont rarement vérifiables. Nous les avons écartées.
Michelin : rendre l’autonomie aux îlots de production
Entre 2004-2005 et 2010-2011, Michelin déploie dans toutes ses usines un système de production unifié, le Michelin Manufacturing Way, conçu au centre et appliqué de haut en bas. En 2011, le groupe constate un gain de productivité de 30 % en cinq ans.
Il constate autre chose. « La bonne humeur des ouvriers à l’atelier, dont nous étions très fiers, s’était émoussée », a raconté Bertrand Ballarin, directeur des relations sociales et de la responsabilisation du groupe Michelin, lors d’une séance de l’École de Paris du management en février 2017. Les agents de maîtrise exprimaient leur mécontentement, et les responsables d’îlots disaient ne plus avoir de temps pour leurs équipiers.
La réponse n’a pas été une campagne de valeurs. Michelin a demandé à 38 îlots de production, dans 18 usines, de dire de quoi ils seraient capables sans l’intervention des agents de maîtrise, et à quelles conditions. Environ 1 500 personnes ont participé. Seuls les objectifs annuels étaient maintenus.
Au bout de douze mois, en décembre 2013, les résultats ont été présentés au comité exécutif. Cinq sites, en France, en Pologne, en Allemagne, au Canada et aux États-Unis, ont ensuite été chargés de l’étendre à l’échelle d’une usine entière.
Selon Bertrand Ballarin, la satisfaction des ouvriers mesurée par les enquêtes internes est passée de 68 % en 2013 à 81 % en 2016, quand celle des cols blancs restait stable, de 81 % à 80 %. Ces chiffres sont déclarés par l’entreprise. Ils indiquent une tendance, pas une preuve.
Le mécanisme est clair. Un système de production rationnel peut améliorer la performance tout en abîmant une hypothèse que l’entreprise tenait pour acquise : l’ouvrier sait juger et décider. Pour la restaurer, Michelin a agi sur l’organisation du travail, pas sur le discours.
France Télécom : une politique d’entreprise jugée comme un harcèlement
Du 1er janvier 2007 au 31 décembre 2008, la direction de France Télécom met en œuvre les plans NExT et Act, avec un objectif de réduction des effectifs de 22 000 salariés sur environ 120 000. Ses anciens dirigeants ont été condamnés pour harcèlement moral par le tribunal correctionnel de Paris le 20 décembre 2019, puis par la cour d’appel de Paris le 30 septembre 2022.
Le 21 janvier 2025, la chambre criminelle de la Cour de cassation a validé ce raisonnement (pourvoi n° 22-87.145). Arrêter et mettre en œuvre une politique d’entreprise qui a pour objet de dégrader les conditions de travail de tout ou partie des salariés peut constituer le délit de harcèlement moral au travail, prévu par l’article 222-33-2 du Code pénal. Les victimes n’ont pas à être identifiées individuellement. Elles n’ont pas non plus à être en relation directe avec les auteurs.
Fixer des objectifs, décider de ce qui sera mesuré et récompensé, puis l’imposer à des dizaines de milliers de personnes : c’est exactement ce que Schein appelle les mécanismes primaires d’ancrage d’une culture. La jurisprudence pénale admet désormais que, mis au service d’une dégradation des conditions de travail, ils peuvent constituer un délit. Notre article sur les risques psychosociaux détaille les obligations de prévention qui pèsent sur l’employeur.
Comment diagnostiquer la culture de votre entreprise ?
Trois méthodes coexistent. Elles ne mesurent pas le même niveau, et c’est leur croisement qui donne un diagnostic fiable.
Le questionnaire OCAI mesure l’écart entre la culture vécue et la culture souhaitée
L’OCAI, pour Organizational Culture Assessment Instrument, est le questionnaire conçu par Cameron et Quinn pour leur modèle. Il interroge six dimensions :
- les caractéristiques dominantes de l’organisation,
- le style de leadership,
- la manière de gérer les salariés,
- ce qui fait tenir l’organisation ensemble,
- les priorités stratégiques,
- les critères de réussite.
Pour chaque dimension, le répondant répartit 100 points entre quatre descriptions, une par type de culture. Il le fait deux fois : pour l’organisation telle qu’elle est aujourd’hui, puis telle qu’il la souhaiterait. L’écart entre les deux profils indique la direction du changement attendu par les équipes. Les auteurs fournissent des profils de comparaison issus de près d’un millier d’organisations.
C’est rapide et comparable d’une équipe à l’autre. Mais Schein mettait en garde, dès 1990, contre les questionnaires : ils fixent à l’avance les dimensions étudiées, sans savoir si ce sont les bonnes. Notre position : utilisez l’OCAI pour ouvrir la discussion, jamais pour la conclure.
Les entretiens collectifs font apparaître les hypothèses
La méthode de Schein procède par couches. On note d’abord les anomalies, ce qui surprend ou dérange. Les entretiens font ensuite émerger les valeurs revendiquées, puis les incohérences entre ce qui est dit et ce qui est observé. Ces incohérences mènent aux hypothèses, que seuls des salariés volontaires peuvent formuler, aidés par un regard extérieur qui continue de questionner.
Les bonnes questions portent sur des faits, pas sur des opinions :
- Qu’est-ce qui fait qu’on est promu ici ?
- Que se passe-t-il quand quelqu’un signale un problème sérieux ?
- Quelle erreur ne pardonne-t-on pas ?
- Qu’apprend un nouveau pendant sa première semaine, que personne ne lui a dit officiellement ?
Les indicateurs RH montrent ce que la culture produit
La culture ne se voit pas, ses effets si. Et ces indicateurs existent déjà.
| Indicateur | Ce qu’il dit de la culture |
|---|---|
| Absentéisme, en particulier les arrêts courts répétés, comparé par équipe | Le rapport au travail dans chaque sous-culture |
| Départs en période d’essai et pendant la première année | L’écart entre ce qui est promis et ce qui est vécu |
| Motifs des entretiens de départ | Ce que les salariés n’ont pas dit tant qu’ils restaient |
| Évaluation des risques psychosociaux dans le DUERP | Les rapports sociaux, l’autonomie et les conflits de valeurs |
| Écarts entre équipes sur ces mêmes indicateurs | L’existence de sous-cultures que la moyenne masque |
Le DUERP, document unique d’évaluation des risques professionnels, doit être tenu par tout employeur (article R4121-1 du Code du travail). Les repères nationaux figurent sur notre page absentéisme : les chiffres, et la démarche de mesure dans notre guide pour mesurer le bien-être au travail.
Ce que la culture fait au bien-être des salariés, chiffres à l’appui
Une culture toxique prédit 10,4 fois mieux le départ d’un salarié que son niveau de rémunération. Le résultat vient d’une étude de Donald Sull, Charles Sull et Ben Zweig, publiée par la MIT Sloan Management Review en janvier 2022. Elle s’appuie sur 34 millions de profils en ligne de salariés américains, pour repérer les départs entre avril et septembre 2021. La rémunération n’arrive qu’au seizième rang des facteurs.
Le chiffre est américain et date d’une période de démissions massives. Il ne se transpose pas tel quel. Il donne un ordre de grandeur : quand une culture est perçue comme irrespectueuse ou contraire à l’éthique, la paie ne retient plus.
Aucune enquête publique française ne mesure « la culture ». L’enquête Conditions de travail mesure en revanche plusieurs de ses effets directs.
| Ce que déclarent les salariés en 2019 | Part des salariés | Dimension de la culture |
|---|---|---|
| Recevoir l’estime et le respect que mérite leur travail | 68 % | Reconnaissance |
| Être aidés par leurs supérieurs pour mener leurs tâches à bien | 67 % | Soutien hiérarchique |
| Être aidés par leurs collègues | 83 % | Coopération |
| Ne pas pouvoir régler eux-mêmes les incidents | 31 % | Autonomie |
| Devoir toujours ou souvent faire des choses qu’ils désapprouvent | 9 % | Conflits de valeurs |
Source : Dares, Drees, DGAFP et Insee, enquête Conditions de travail – Données 2019 – Compilation bienetretravail.fr
Attention : le champ couvre l’ensemble des salariés de France hors Mayotte, public et privé confondus. Les écarts entre catégories sont nets. Les cadres sont 75 % à se sentir reconnus, contre 66 % des employés et des ouvriers.
Un tiers des salariés ne se sent donc pas reconnu à sa juste valeur. Un sur trois ne peut pas régler seul un incident dans son propre travail. Ces deux chiffres tiennent autant à la culture qu’au contenu des postes.
Ils comptent parce que trois des six familles de facteurs de risques psychosociaux retenues par l’INRS, d’après le rapport du collège d’expertise de Michel Gollac et Marceline Bodier (2011), relèvent directement de la culture : le manque d’autonomie, les rapports sociaux au travail dégradés et les conflits de valeurs.
En France, 8 % des salariés se déclarent engagés dans leur travail, contre 12 % en moyenne en Europe et 20 % dans le monde (Gallup, State of the Global Workplace, édition 2026, données 2025). L’indicateur repose sur le questionnaire et la définition propres à Gallup : nous le citons comme repère international, pas comme mesure de référence. Les données sur la détresse psychologique des salariés figurent sur notre page burn-out : les chiffres.
Ce qu’une culture d’entreprise n’est pas
Ce n’est pas une charte de valeurs
Schein classe les déclarations officielles, les credos et les chartes parmi les mécanismes secondaires. Ils mettent en mots et renforcent une culture. Ils ne la fondent pas.
Les mécanismes primaires sont ailleurs : ce que les dirigeants regardent, mesurent et contrôlent, leur réaction aux crises, l’exemple qu’ils donnent, la façon dont ils distribuent récompenses et statut, leurs critères pour recruter, promouvoir ou écarter. Quand une charte contredit ces mécanismes, les salariés croient les mécanismes.
Enron en fournit un cas d’école. Quatre mots figuraient sur ses formulaires internes : Respect, Integrity, Communication, Excellence. On les retrouve encore imprimés sur les pages du dossier du comité financier du 20 décembre 2001, publié par le ministère américain de la Justice parmi les pièces des poursuites pénales. Le groupe s’était placé sous la protection de la loi américaine sur les faillites dix-huit jours plus tôt.
Ce n’est pas un catalogue d’avantages
Le baby-foot et la corbeille de fruits sont des artefacts. Ils peuvent exprimer une culture. Ils ne la créent pas, et ne compensent pas une organisation du travail qui empêche de bien faire. Voyez notre article sur les avantages, et celui consacré au métier de chief happiness officer, qui montre pourquoi ce poste échoue quand il porte la convivialité sans prise sur le travail.
Ce n’est pas la marque employeur
La culture est ce que l’organisation tient pour acquis à l’intérieur. La marque employeur est la réputation qui en résulte à l’extérieur. Travailler la seconde sans la première produit des recrutements réussis suivis de départs rapides.
Ce n’est pas le climat social
Le climat désigne ce que ressentent les salariés à un moment donné. La culture explique pourquoi. Schein le notait en 1990 : les travaux sur le climat n’ont pas permis d’atteindre les causes profondes, et c’est ce besoin d’explication qui a conduit au concept de culture. Un baromètre de climat social vous dit que quelque chose ne va pas. Il ne vous dit pas quoi.
Comment une culture change, et pourquoi c’est lent
Une culture évolue d’elle-même : l’environnement change, de nouveaux salariés arrivent, l’organisation se divise en sous-cultures en grandissant. Pour le changement guidé, Schein recense ce que font les dirigeants, généralement en combinaison :
- montrer ce qui menace l’organisation si rien ne change, et convaincre que le changement est possible,
- formuler une nouvelle direction et l’incarner,
- confier les postes clés à des personnes qui portent déjà les nouvelles hypothèses,
- récompenser les nouveaux comportements, sanctionner l’attachement aux anciens,
- créer de nouveaux rituels et symboles.
Former ne suffit pas. Schein rappelle les études sur la formation au leadership des années 1940 et 1950 : des contremaîtres qui avaient nettement changé pendant leur formation revenaient à leurs attitudes d’avant une fois rentrés dans leur cadre de travail habituel. Le groupe, lui, n’avait pas changé.
Les cas extrêmes sont plus brutaux. Quand une organisation est très mal adaptée, Schein observe que le changement passe par le remplacement d’un grand nombre de personnes, parce que celles qui ont grandi dans la culture peinent à en abandonner les hypothèses.
Les fusions posent le même problème sous une autre forme. La compatibilité des cultures n’est souvent examinée qu’après la signature. Les deux organisations s’accordent sur les artefacts et les valeurs, restent en conflit sur les hypothèses, et l’opération finit parfois par la cession des entités qui n’ont pas pu s’intégrer.
Michelin s’est explicitement écarté de la méthode de conduite du changement de John Kotter : pas de sentiment d’urgence fabriqué, pas de communication massive, pas de gains rapides. Douze mois de pilote, puis cinq sites. C’est lent, et c’est documenté.
Avant de lancer un projet de culture, posez trois questions à votre comité de direction. Sur quoi vos managers sont-ils réellement évalués et rémunérés ? Qu’est-il arrivé à la dernière personne qui a signalé un problème sérieux ? Qui a été promu ces deux dernières années, et pour quelles raisons ?
Si les réponses contredisent votre charte de valeurs, ce sont les réponses qui décrivent votre culture.